「誰よりも数字を作っていた人が、急にやる気を失った」
「ある日を境に、トップ営業が別人のようになった」
営業組織では、決して珍しい話ではありません。
トップ営業の燃え尽きは、
- 怠慢
- 甘え
- 根性不足
ではありません。
むしろ逆です。
真面目で、責任感が強く、結果を出し続けてきた人ほど起きやすい現象です。
本記事では、
トップ営業が突然燃え尽きる理由を、
感情論に寄らず、構造とプロセスで分解します。
トップ営業とはどんな状態かを整理する
単に「成績が良い人」ではない
トップ営業とは、
- 組織内で常に上位
- 重要案件を任される
- 周囲から期待される
という役割を背負った存在です。
常に「成果が前提」になっている
トップ営業は、
- 今月どうか、ではなく
- 今期どうか、でもなく
- 常に結果を出して当然
という扱いを受けます。
成果は評価ではなく、前提条件になります。
燃え尽き①「目標達成が“イベント”でなくなる」
最初は刺激だった
トップに上り詰める過程では、
- 目標達成
- 表彰
- 評価
は明確な報酬でした。
しかし、途中から変質する
トップ常連になると、
- 達成して当たり前
- 驚かれない
- 自分でも感動しない
目標達成が、
ただの通過点になります。
問題点
脳が報酬として認識しなくなるため、
- 達成しても満たされない
- 次の数字が重くのしかかる
刺激が消え、消耗だけが残ります。
燃え尽き②「目標が他人起点になる」
自分のために走っていない
トップ営業になるほど、
- 会社の期待
- 上司の要求
- チームの数字
に引っ張られます。
起きているズレ
数字は作っているが、
「これは誰の目標なのか分からない」
という状態に入ります。
結果
- やらされ感
- 義務感
- 達成後の虚無
が積み上がります。
燃え尽き③「負荷が可視化されない」
トップほど仕事が集まる
トップ営業は、
- 難しい案件
- クレーム対応
- 調整役
を自然に任されます。
しかし評価されにくい
- 数字にならない
- 目立たない
- 代替不可能と見なされる
結果、
負荷だけが増え、回収されない仕事が増えます。
燃え尽き④「休み方が分からなくなる」
走り続けてきた人ほど危険
トップ営業は、
- 走りながら考える
- 疲れても止まらない
ことに慣れています。
問題点
- 休む＝後退
- 休むと不安
という思考が染みつき、
回復の技術を持っていない。
燃え尽き⑤「弱音を吐けない構造」
トップは常に見られている
- 部下
- 同僚
- 上司
全方向から見られています。
結果
- 相談しない
- 不調を隠す
- 無理を続ける
限界は、
誰にも気づかれないまま到達します。
燃え尽き⑥「役割がプレイヤーを超える」
プレイヤー＋αになる瞬間
トップ営業は、
- 教育
- マネジメント
- 組織調整
を自然に期待されます。
問題点
- プレイヤーとしての集中力が削がれる
- 成果の出し方が変わる
- 自分の得意領域が曖昧になる
このズレが、静かに効いてきます。
燃え尽き⑦「成長実感が消える」
できることが増えない
トップ営業になると、
- 新しい刺激
- 新しい壁
が減ります。
結果
- 作業感
- マンネリ
- 退屈と疲労の混在
燃え尽きは、
退屈と疲労が同時に起きた時に加速します。
精神論：限界は“弱さ”ではなく“信号”
ここで一つだけ精神論を入れます。
トップ営業が燃え尽きるのは、
弱いからではありません。
限界を無視し続けた結果、
身体や感情が代わりに止めているだけです。
燃え尽きを防ぐための現実的対策
① 数字以外の役割を明文化する
- 何を期待されているか
- どこまでやるか
を言語化しないと、
負荷は無限に増えます。
② 目標を一部「自分起点」に戻す
- 金額以外
- スキル
- 影響範囲
自分で決める指標を持つ。
③ 定期的に“成果が出ない挑戦”を入れる
- 新しい市場
- 未経験分野
結果がすぐ出ない挑戦は、
感覚をリセットします。
④ 意図的に相談する
トップほど、
- 相談＝弱さ
という誤解を持ちやすい。
相談は、
パフォーマンス管理の一部です。
⑤ 一度「止まる練習」をする
短期間でも、
- 完全に仕事を離れる
- 何も生まない時間を持つ
回復には必要です。
まとめ｜トップ営業の燃え尽きは構造の問題
トップ営業が突然燃え尽きるのは、
- 気合の問題
- 根性の問題
ではありません。
- 役割
- 負荷
- 期待
- 報酬構造
これらが噛み合わなくなった結果です。
燃え尽きを経験せず、
長くトップで居続ける人は、
自分を“成果製造機”として扱わない人です。
コメント